Ziel jedes Unternehmens ist es Gewinne zu erwirtschaften, das heißt, die Ausgaben so gering wie möglich zu halten, durch Rationalisierung einen schlanken Betrieb aufzubauen und das Produkt zum bestmöglichen Preis auf den Markt zu bringen. Diese Denkweise ist aber langfristig mit Widerständen verbunden, da ein Betrieb mehr als nur eine Maschinerie aus Drähten und Zahnrädern ist sondern auch Menschen, Natur, Kommunikation sowie Interessengrundlagen bei weiteren, nicht-monetären Werten beherbergt. Eine Balanced Scorecard (BSC) verwebt das Streben nach finanziellen Gewinnen mit nicht-monetären Interessen.
Um also dem Problem zu entgehen, dass bei einseitiger Einhaltung der Zielsetzung eines Geschäftsbetriebes, direkte Gewinnmaximierung zu betreiben, Mängeln bei der Qualifizierungen von Mitarbeitern, Rückschlägen aufgrund der Außerachtlassung ökonomischer Aspekte, dem Verlust des Leumunds oder mangelnde Wartung von Fabrikationsgeräten zu Einbußen führen kann, sodass die negativen Folgen einer Außerachtlassung von Nebenaspekten im Geschäftsleben auf lange Sicht schädigen Einfluss, auch auf die Gewinnmaximierung haben, wird eine umfassendere Zielsetzung definiert, welche monetäres wie nicht-monetäres Streben zusammen bringt umso Gewichtung auf einen gesunden Betrieb zu legen anstelle ihn, im schlimmsten Fall ausbluten zu lassen.
Definition Balanced Scorecard
„Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt. Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungstreiber hoffen Manager, die Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die langfristigen Ziele hin auszurichten.“ (R. Kaplan und D. Norton)
Bilanzierung eines nicht-monetären Erfolges
Bei der Verwirklichung der ausgewogenen Werteverteilung einer Balanced Scorecard werden große Ansprüche an das Controlling gestellt, zumal die Budgetierung für neue Ziele und Erwartungen eine Neukonzeption der traditionellen Ressourcenverteilung, bei zum Teil schnell wechselnden oder angepassten Maßgeblichkeit, erfordert. Zudem muss das Controlling von der reinen Budgetorientierung an zwingend notwendigen Ausgaben die Aufgabenstellung der neuen Rahmenbedingungen integrieren. Eine Aufarbeitung des Erfolges der nicht-monetären Ziele auf bisherigem betriebswirtschaftlichem Weg, in Geldgewinn, ist nicht ausreichend um eine übersichtliche Gegeneinaderstellung zu verwirklichen. Es bedarf, bei den Vorgaben der Gewichtungen, innerhalb der Balanced Scorecard, Erfindungsgabe; zudem sind klare Absprachen, während der Erstellung einer BSC hinsichtlich der schriftlichen Feststellung des Erfolges bereits in der Entstehungsphase Bestandteil des Konzeptes der Balanced Scorecard.
Ursprung des Umdenkens
Als Gegenteil zum Lean Management, welches Industrialisierung und Effizienz als Schwerpunkt sieht, gebietet öffentliches Interesse ein Umdenken und fordert die Miteinbeziehung nicht-monetärer Wertevorstellungen. 1990 wurde daher durch verschiedene Firmen an das Nolan Norton Institut der Auftrag gestellt nicht-monetäre Werte in Schemata zu integrieren, welche den Nebenbereichen des Geschäftes einen Stellenwert einräumt. Das Resultat war zufriedenstellend, zumal deutlich wurde, dass die Förderung von Nebenbereichen positiven Einfluss, auch auf die monetären Interessen, bieten kann.
Ziele verbinden
Der Aufbau einer Geschäftsstrategie kann verschiedene Bestrebungen in den Vordergrund stellen; Aufgabe einer Balanced Scorecard ist hierbei Verteilung, Gewichtung und Verknüpfung übersichtlich zu gliedern und durch eine Abhängigmachung der Einzelbereiche Verzahnungen entstehen zu lassen, welche, im Gegensatz zu einem rein finanziell orientierten Betriebsaufbau, welcher Bereiche wie Mitarbeiterbetreuung oder Öffentlichkeitsarbeit eher duldet, nun als Motor eingesetzt werden. Außenbereichen wird die Möglichkeit gegeben eigene Dynamik zu entwickeln und diese positiv in die Entwicklung des Betriebes einfließen zu lassen.
Zu diesem Zweck ist die Einbeziehung von Beratern aller Geschäftsbereiche ebenso wie Lieferanten und Kunden möglich. Das Besondere an der Balanced Scorecard ist diesen Dynamiken einen klar definierten, an Komplexität nicht zu sehr ausgeprägten, Raum zu geben und die Wirkung der Erfolge, nach zuvor bestimmten Dimensionen, zu beobachten und zu lenken. Die Balanced Scorecard bietet den Denkansatz außenstehende Interessen nicht durch Dämme zu begrenzen, sondern den Schwung aufzufangen und zum eigenen Vorteil zu lenken und zu nutzen. So wirkt die Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie der Ausbau und die Auswertung der Kommunikation mit dem Kunden keineswegs störend, sondern förderlich. Gemessen wird eine erwartete Wirkung an Frühindikatoren, dem Einfluss auf die andere Geschäftsbereiche, Soll-Ist-Vergleichen und der Wirkung von Erfolgstreibern bis abschließend eine Gesamtbewertung vorgenommen wird.
Weiterführende Links um Thema:
- Definition Lean-Management: http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/lean-management
- Nützliche Management Tools (PDF): http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_Tools_%26_Trends_2013.pdf
- Cotrolling in einem BWL Fernstudium: https://fernstudiuminfo.net/fernlehrgaenge/bwl/
